Hiperkonkurencja to zjawisko, gdy na rynku nagle pojawia się mnóstwo nowych dostawców. Używają oni zupełnie innego modelu biznesu (oferty korzyści, sieci dystrybucji, struktury kosztów) niż dotychczasowi uczestnicy rynku. W efekcie, następuje gwałtowne (w skali kilku lat) przetasowanie. Znikają te firmy i marki, które nie potrafiły przystosować się do nowych wymagań klientów i kosztów prowadzenia biznesu. Reszta pozostaje i kształtuje nowy porządek na rynku.
Pierwsza fala hiperkonkurencji wiązała się z produktami i wystąpiła, gdy do nabycia pojawiły się marki własne dotychczasowych punktów dystrybucji. Domy towarowe oraz hipermarkety, które przecież nie posiadały fabryk – dotychczasowej głównej przewagi konkurencyjnej – skorzystały z nadmiaru mocy produkcyjnych wybranych marek i wypuściły własne produkty, stojące na półkach zaraz przy markach „oryginalnych”. Były to produkty tańsze i postrzegane jako „mniej jakościowe”, mimo to zmieniły układ sił na rynku. Dotychczasową cenę, ustaloną mniej lub bardziej arbitralnie, zgodnie z potrzebami finansowymi firmy, trzeba było dopasować do nowej sytuacji.
Druga fala hiperkonkurencji wiązała się z miejscem/sposobem zakupu i wystąpiła, gdy pojawiły się sklepy internetowe. Dotychczas jedynym miejscem zakupu produktów firmy były sklepy: budynki z drzwiami, oknami, ścianami, oraz półkami lub innymi urządzeniami prezentującymi produkty. Klient musiał pojawić się w sklepie, jeśli chciał nabyć produkt. Teraz mógł to robić, nie ruszając się domu, na ekranie komputera lub smartfona. Dla sklepów oznaczało to wiele decyzji: poczynając od podstawowych m.in. czy w ogóle sprzedawać w internecie i jeśli tak, to czy we własnym sklepie, czy poprzez sieć partnerską, po bardzo szczegółowe np. czy ograniczyć asortyment online i jak przyciągać klientów do sklepu internetowego. Ceny w internecie były często niższe niż w sklepach tradycyjnych, a przecież postawienie sklepu czy nawiązanie współpracy handlowej z już istniejącym oznaczało konieczność wydania pieniędzy. Sklepy musiały szybko uzupełnić swoje kanały dystrybucji i promocji o internet. Wiele z nich wciąż to robi, a tymczasem na horyzoncie widać kolejną, trzecią już falę hiperkonkurencji.
Trzecia fala hiperkonkurencji wiąże się z tym, kto sprzedaje, i występuje, ponieważ pojawili się influencerzy. Influencer to osoba, która posiada własną grupę innych osób o podobnych zainteresowaniach i jest przez tę grupę uznawana za autorytet. Influencerzy propagują rozmaite style życia, dostarczając wiedzę i rozrywkę precyzyjnie dopasowaną do potrzeb odbiorców w grupie fanów. Influencerzy o wyjątkowo silnym autorytecie, wybudowanym mozolną pracą poprzez tworzenie treści poruszających temat zainteresowań (content) w postaci artykułów, filmów, nagrań audio, są w stanie wpływać na zakupy fanów. Mogą polecać lub przestrzegać przed istniejącymi produktami, jak również zlecać produkcję własnych produktów, które oferują fanom zamiast istniejących produktów. Dzięki autorytetowi i nawiązanej relacji z fanami influencerzy mogą jednocześnie zastąpić miejsce zakupu (własną stroną internetową), kanał promocji (własnymi treściami) oraz produkt (własnym produktem). Dla istniejących marek FMCG oznacza to, że przed klientami, którzy dotychczas lojalnie kupowali produkty marek, pojawiają się zupełnie nowe i bardzo atrakcyjne oferty.
Jest to ogromne wyzwanie, z którym segmenty FMCG muszą sobie poradzić. Ogólne rozwiązanie jest jedno, tak jak zresztą miało to miejsce przy poprzednich falach hiperkonkurencji: trzeba „wciągnąć” influencerów do własnych struktur firmy. Szczegółowych pomysłów jest wiele: od współpracy z istniejącymi influencerami (z jednym większym lub kilkoma mniejszymi), po budowanie od podstaw własnej sieci influencerów. Na razie nie wiadomo, który kierunek jest bardziej skuteczny. Wiadomo jedno: nie można tej fali ignorować. Bolesne przykłady widzieliśmy przy poprzednich falach hiperkonkurencji.
